Rijnlands voor de verandering

the-reflective-practionar

 

‘Een sterke economie heeft baat bij een hoge kwaliteit van dienstverlening door de overheid. Dat kan alleen als we vakmanschap meer ruimte en waardering geven. Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Niet toegeven aan de reflex om op elk incident te reageren met nieuwe regelgeving. Bewezen vakmanschap belonen met minder verantwoording en controle. Het loongebouw moet zo in elkaar zitten dat echte vakmensen voor promotie niet hoeven te vluchten in managementfuncties’.

Bovenstaande alinea komt uit de Inleiding van het Regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ (29 oktober 2012) van het kabinet Rutte II. Een indrukwekkende passage. De passage doet feitelijk een voorstel over hoe organisaties ingericht moeten zijn in het onderwijs, in de zorg en bij de politie.

In hoofdstuk 7 in hetzelfde regeerakkoord komt nog zo’n passage voor, maar nu voor gemeentes:

“Eén gezin, één plan, één regisseur” is het uitgangspunt bij de decentralisaties in het sociale domein: bij de wet werken naar vermogen, de algemene wet bijzondere ziektekosten, de wet maatschappelijke ondersteuning en de jeugdhulpverlening. Dit vergt ook één budget en één verantwoordelijke van overheidszijde. Er komt een einde aan de praktijk waarbij vele hulpverleners langs elkaar heen werken bij de ondersteuning van één gezin’’.

Het regeerakkoord leest als een beleidsplan van een bedrijf; het ‘wat’ staat er, het probleem zit in het ‘hoe’. Maar eerlijk is eerlijk, we kunnen anderhalf jaar later niet zeggen dat het een papieren tijger was. De daad is bij het woord gevoegd; dat kunnen we onder andere zien aan de klappen die PvdA en VVD bij de tussentijdse peilingen van Maurice de Hond krijgen. We merken bijna dagelijks via het nieuws, hoe gemeentes, onderwijs, zorg en politie zuchten en kreunen onder de transitiedruk. Maar niet onbelangrijk, ook de burgers merken dat deze transitie niet ongemerkt voorbij gaat en dat het dit keer wel degelijk uitmaakt of je door de hond of door de kat wordt gebeten.

In deze bijdrage zullen met nadruk de organisatorische veranderingen worden geschetst die aan deze transitie ten grondslag liggen en die fundamenteel voor genoemde vier sectoren anders zijn dan het maken van een zoveelste ‘plan van aanpak’ binnen de oude hiërarchische structuur. De alom bekende quote van Einstein is meer dan ooit van toepassing: ‘Je kunt een probleem niet oplossen vanuit hetzelfde soort denken dat tot het probleem heeft geleid’. Het lijkt ook niet zomaar te lukken blijkens het recente onderzoek van Movisie in Binnenlands Bestuur: ‘Vaagheid troef bij Sociale Wijkteams’.

Mogelijk biedt het Rijnlands perspectief een verhelderende blik. Dat valt niet altijd mee; over Rijnlands bestaan veel misverstanden. Reacties zijn dat het niet zo goed expliciet is te maken of zelfs dat het meer een zijnswijze is. Dat laatste wordt niet ontkend, maar dat geldt ook voor de Angelsaksische wijze van handelen: alles proberen te vatten in plannen van aanpak, blauwdrukken, KPI’s, SLA’s , etc. is ook  a way of living waar veel mensen hun zekerheid en zelfs bestaansrecht aan ontlenen. Rijnlanders kunnen beter omgaan met onzekerheden, dat zou wel eens kunnen kloppen.

Dat Rijnlands organiseren niet expliciet te maken zou zijn, is ook niet waar. Rijnlands is een doctrine en wel één die op vele punten haaks staat op de Angelsaksische. Rijnlands gaat voorbij de harkstructuur en op de manier van organiseren die sinds het eerste managementboek The Principles of Scientific Management (1911) door F. W. (Frederick) Taylor wordt gepromoot.

Even voor de duidelijkheid, beide doctrines komen voort uit de krijgskunde. Het zijn de Pruisen geweest in 1806, die na het verlies van de slag bij Jena, tot de conclusie kwamen dat de frontlinie (de plek waar de interactie is met de buitenwereld: het slagveld), lang niet altijd baat heeft bij het uitrollen van plannen die elders op een heuvel veraf (hoofdkantoor) en ver van te voren zijn bedacht, terwijl ondertussen de omstandigheden beneden in het laagland zijn gewijzigd.

We slaan in dit artikel een brug tussen de genoemde twee alinea’s uit het regeerakkoord van Rutte II en het Rijnlands organiseren.

Hoogland en laagland

Het probleem is dat organisaties en -organisatieonderdelen niet altijd bereiken wat ze beogen en al helemaal niet als ze samen moeten werken. Dit is bij de Jeugdzorg sinds jaar en dag een kwelling, vandaar de speciale alinea in het regeerakkoord hierover. Langs elkaar werkende instanties is een fenomeen dat inherent is aan organisaties. Organisaties veroorzaken daarmee in de leefwereld (laagland) meer problemen dan ons lief is. Organiseren en organisaties zijn weliswaar twee woorden die veel op elkaar lijken, maar hebben in de praktijk van de vakmensen betrekkelijk weinig met elkaar van doen. Organiseren is ‘zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken’ (Van Dale). Organisaties zijn echter helemaal niet gericht op samenwerken, ze zijn vooral gericht op de eigen doelstellingen en bovendien sterk zelf-referentieel: ‘We doen het goed, want we verdienen veel geld en we hebben de planning gehaald’. Denk bijvoorbeeld aan de bankencrisis.

In 1983 beschreef de Amerikaan Donald Schön in het boek ‘The reflective practionar’ met een briljante metafoor deze gang van zaken, waar ook de Pruisen in 1806 al tegenaan liepen. Schön sprak over ‘droge hoge gronden’ en ‘moerassige laaglanden’. We hebben er een cartoon van laten maken.

n the varied topography of professional practise, there is a high, hard ground where practitioners can make effective use of research-based theory and techniques, and there is a swampy lowland where situations are con-fusing ‘messes’ incapable of technical solution. The difficulty is that problems of the high ground, however great their interest, are often relatively unimportant to clients or to the larger society, while in the swamp are the problems of greatest human concern.

In de verticale hiërarchische hoge gronden kunnen alle problemen technisch gezien ‘simpel’ worden ‘opgelost’: het begrotingstekort mag niet hoger oplopen dan 3%, bijvoorbeeld. Het zogenaamde ‘Computer-says-No-principe’.
Op grond van kengetallen wordt beslist, over de hoofden heen van hen die het raakt. Van deze mensen wordt verwacht dat ze flexibel genoeg zijn alle gevolgen, die geen beleidsmaker van te voren zag aankomen, te absorberen. De familie en buren regelen de mantelzorg onderling wel even, is zo’n oplossing. Echter, de helft van alle Amsterdamse ouderen heeft geen familie in de buurt.
Mensen die we in de praktijk professionals (vakmensen) noemen, hebben voortdurend van doen met dit type ‘moerassige vragen’ in het zompige laagland. Ze staan daar letterlijk met de poten in de klei en zien zich geconfronteerd met de gevolgen van de technische oplossingen uit het verticale droge hoogland (kostenbeheersing, efficiëntie, marktwerking). Op de tekentafel in hoogland klopt het (planning gehaald), maar in laagland veroorzaakt het een chaos, alle goede bedoelingen ten spijt (‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’, schreef professor Walter Baets al in 2002).

Medewerkers als wijkcoördinatoren, wijkverpleegkundigen, serveersters, straathoekwerkers, docenten/onderwijzers, verpleegkundigen, gezinsvoogden en  wijkagenten geven leiding aan complexe emergente (spontane) processen ‘in het veld’, waarbij talloze mensen al dan niet namens meerdere organisaties zijn betrokken: het zompige slagveld vol met kruitdampen waar hun leidinggevenden geen zicht op hebben. Hier ligt ook de kern van de problematiek die we proberen op te lossen met de drie decentralisaties (3D) richting gemeentes van de Jeugdwet, Participatiewet en WMO.
Als we nu het probleem gelijk in laagland eens oplossen? Dat lijkt de wens van Rutte II. En de gemeente reageert daarop met de hype ‘Sociaal Wijkteam’.

Strategie en Straatregie

Op de rafelranden van de systeem- en leefwereld moeten de bovengenoemde medewerkers dealen met de papieren geplande logica en de ongeplande realiteit van alle dag. In de praktijk werken ze aan de buitenkant van organisaties, maar werken daar namens de binnenkant. Daarom heet een wijk-agent  ook een wijkagent: hij is van de wijk en hij is van de politie! Waarom zou Buurtzorg buurt-zorg heten? Steeds weer opnieuw gaat het hen om pogingen verbindingen te leggen op plekken waar die niet als vanzelf tot stand komen en die vragen om een bepaalde mate van ‘intelligente ongehoorzaamheid’ (Peters & Weggeman 2012). Er is een boek ‘Ruimte rond regels’ (1999), dat onder andere handelt over discretionaire ruimte.

De werkelijkheid kan niet altijd in overeenstemming met de norm worden gebracht. Op het moment dat we ons dat realiseren proberen we ons er uit te redden met het alom gebezigde bezweringsformule ‘regels zijn regels’.
Hier doet de zogenaamde professionele ruimte zijn intrede waar in het regeerakkoord ‘Bruggen slaan’ sprake van is. Dan wordt strategie ineens straatregie. Straatregie die noodzakelijk is om de menselijke maat niet uit het oog te verliezen in de dagelijkse praktijk. De context is dan leidend bij de interpretatie van de regels!
Laat dat nu toevallig Rijnlands heten! Niet het plan is heilig, maar de realiteit (het laagland, het zompige slagveld) is leidend: de ruimte rond regels zit ongeveer tussen ‘regels zijn regels’ en ‘de bedoeling van de organisatie’ (zie de missie, the intent, Auftrag, collectieve ambitie): handel in de geest van de regel, naar het onderliggende principe en gebruik daarbij je gezond verstand.  Misschien helpt onderstaande alinea hierbij.

Binnenvaartpolitiereglement

Artikel 1.05. Afwijking van het reglement
De schipper moet in het belang van de veiligheid of de goede orde van de scheepvaart, voor zover dit door de bijzondere omstandigheden waarin het schip of het samenstel zich bevindt is geboden, volgens goed zeemanschap afwijken van de bepalingen van dit reglement.

Werkgemeenschap op 1, de organisatie volgt

In de Rijnlandse doctrine staat de realiteit in de werkgemeenschap centraal. Vervolgens stuurt de frontlinie de stuurt de rest van de organisatie aan. Niet de backoffice stuurt de frontoffice aan (het Angelsaksisch Model), maar de frontlinie stuurt de ondersteunende organisatie aan! Denk weer even aan Buurtzorg Nederland. De vakman is dan geen human resource in de toolkit van de manager. De organisatie zit in de gereedschapskist van de vakmensen! Ongeveer zoals bij uw tandarts. Uw gebit is het uitgangspunt voor het handelen van de vakman, de organisatie daarachter vormt de ondersteuning en gaat als het goed is geen ‘eigen leven leiden’. Dat dit niet altijd eenvoudig is blijkt uit het filmpje op YouTube van cabaretier Lebbis ‘Het terrasje’.

Terecht vraagt Lebbis (Hans Sibbel) zich af: Waarom zijn dit soort terrasjes er nou niet? Om daar meteen op te laten volgen: ‘Als we willen kan het’! We bespreken aan de hand van de metafoor van het terrasje (het laagland, de werkgemeenschap) kort hieronder de uitgangspunten van het Rijnlands perspectief op organiseren:

  • Decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar het niveau waar het echte werk gebeurt (frontlinie in termen van Regeerakkoord);
  • Ga uit van de intrinsieke behoefte van de vakman (m/v). Die wil zijn werk zo goed mogelijk doen omdat hij/zij weet dat de klant anders ‘lijdt’;
  • Benadruk de samenwerking van de verschillende organisatieonderdelen . Alles moet kloppen, ook als acht gasten aan een tafel tegelijk geserveerd moeten worden met acht verschillende gerechten;
  • Laat mensen in de frontlinie, in dit geval de serveerster, coördineren. Zij hebben immers het inzicht. Ondersteun hen met overzicht (meewerkend voorman). In termen van het regeerakkoord: één regisseur;
  • Leiderschap is gericht op taakvolwassenheid. Alleen taakvolwassen mensen nemen als het nodig is initiatief. Zorg dat ze meer worden dan een human resource (‘dat weet ik niet, daar ben ik niet van, daar word ik niet voor betaald, dat is mij niet verteld’);
  • Faciliteer een structuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van de medewerkers (ruimte rond regels) zodat zij kunnen werken vanuit het principe ‘make their day’ (professionele ruimte);
  • Borg organisatieontwikkeling, naast persoonlijk ontwikkeling en stop met MD-programma’s zonder inhoudelijke projecten op de eigen werkplek;
  • Lerende organisaties leren van gemaakte fouten en passen hun routines aan zodat mensen het vak in de vingers krijgen. Praat over het vak met elkaar. Maak elkaar beter in het belang van het realiseren van de collectieve ambitie;
  • In laterale/horizontale verbindingen (2.0, WhatsApp, voorbij de hark) zit de menselijke maat. In de verticale verbindingen (1.0, hiërarchie, harkstructuur) de technische oplossingen. Maak laterale verbindingen weer belangrijker dan verticale verbindingen (‘Ik kom zo bij u’ en ze komt ook).

Begin klein, begin met andere taal

We hopen dat twee zaken duidelijk zijn geworden: (1) Rijnlands is zeer expliciet te maken in het organisatieontwerp: de voorste linie is leidend, de organisatie volgt! En (2) het vergt niet veel moeite de brug te kunnen slaan tussen het regeerakkoord en de Rijnlandse manier van organiseren: ‘Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden’.

Wat wel belangrijk is dat minimaal een aantal Rijnlandse concepten worden toegevoegd aan het algemene taalgebruik tijdens de transitie: hoogland (zijaanzicht van de organisatie), laagland (bovenaanzicht van de organisatie), werkgemeenschap, straatregie, perronchef (serveerster), meewerkend voorman (acterend regisseur),  horizontale aansturing, ….

Anders blijft het dweilen met de kraan open en krijg je dingen als ‘Het handboek voor bestuurders en managers voor het implementeren van zelfsturende teams’ en is vaagheid troef bij het inrichten van Sociale wijkteams. Anything goes, lijkt het adagium. Veel veranderingen worden ingericht naar het, met ongemerkt veel Angelsaksisch denken doordrenkte, beeld dat men heeft van het heden.

Vele wegen leiden van de Limes, voormalige grens van het Romeinse Rijk, naar Rome. En nog meer stranden halverwege. We zien dat in de praktijk volop gebeuren. Dat gaat voorbij aan ‘de grondwet van de veranderkunde’, namelijk dat je het veranderproces moet inrichten naar het beeld dat je hebt van na de verandering. Als het zo is dat de vakman weer voorop moet staan, dat de oplossing van de problemen moet worden gezocht in leefwereld, in het zompige laagland, en dat dus de frontoffice de backoffice moet gaan aansturen, dan kan het niet anders dan dat het veranderproces Rijnlands moet zijn ingericht!

Nog concreter en smart: geef de professionals de ruimte om zelf deze transitie vorm te geven en stop met het denken voor de ander! #Rijnlands voor de verandering!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *