Het wordt tijd dat het veranderen verandert

Het is inmiddels alweer een cliché: We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in verandering van tijdperk. Klassieke veranderkundige benaderingen, de bekendste was unfreezing-change-refreezing (Lewin), zijn hier niet tegenop gewassen. Die stellen doorgaans de organisatie centraal. Productiever is uit te gaan van de verandering die in alle uithoeken van de samenleving volop aan de gang is. En de vraag te stellen of de klassieke ordening in organisaties – top, middles, bottoms – daar überhaupt wel het antwoord op kan zijn .

Het reactieve verandermanagement maakt plaats voor een fundamenteel proces van herontwikkeling. In organisaties woedt niet zelden een richtingenstrijd. Tussen mensen die menen dat het klassieke repertoire kan worden opgepoetst en zij die vinden dat het antwoord bij de frontlinie moet worden gezocht. Dat maakt het tot een politiek proces. Om dat proces goed te begrijpen, is het handig om te weten hoe we in deze verandering van tijdperk zijn aanbeland.
Opvattingen door de jaren heen

De opmars van organisaties begon met ze als een mechanisch systeem te beschouwen; een glastuinbouwkas waarbinnen je alles kan optimaliseren. Frederick Taylor noemde dat in 1911 Scientific Management. Het idee was dat als je het systeem maar rigoureus voorop plaatste (op bladzij 2 van zijn baanbrekende boek staat ‘systems first’), dat tot grote efficiency zal leiden.
De mens werd hierbij heel nadrukkelijk dienstbaar gemaakt aan het systeem (een resource) en zijn vrijheid van handelen werd ingeruild voor strakke procedures, protocollen en een goed salaris. Een systeem ontworpen door de in de leer van de scientific management opgeleide managers. Die waren ook de enigen die wisten wanneer iets aan het systeem veranderd moest worden. Verandering begint aan de top, echoot het nog steeds.
Hoewel vanaf de jaren ’60 wel wat opvattingen zijn bijgekomen. Toen namelijk werd het mechanische beeld van Taylor door sommigen verruild voor een meer organisch beeld; de organisatie als levend systeem, dat door samenwerking van zijn cellen en door open verbinding met zijn context tot prestaties kwam. Doortimmerde strategische plannen zorgden ervoor dat alle neuzen dezelfde kant uit stonden.
Vanaf de jaren ’80 drong het inzicht door dat organisaties vooral als groepen mensen moesten worden gezien die in eenzelfde proces van betekeniscreatie zaten. De organisatie als taalgemeenschap. Communicatieafdelingen explodeerden en cultuurverandering was de ultieme manier van ontwikkelen. De nog mechanisch denkende managers hadden daar grote moeite mee, maar de linguïsten onder de organisatieontwikkelaars wisten er wel raad mee. Organisatieverandering is het veranderen van je opvatting over organiseren, werd het adagium.
Vanaf de jaren ’90 deed overal in de wetenschap de chaos- en complexiteitstheorie zijn intrede. De klassieke bedrijfskunde kon er weinig mee, wees het aanvankelijk af als onwetenschappelijk, maar de organisatieontwikkelaars floreerden des te meer. In deze manier van systeemdenken is er voor elk mens plaats als zelfstandige actor (en dus niet als factor, zoals in het klassieke managementdenken – ‘de menselijke factor’). Al deze actoren bij elkaar vormen een zogenoemd complex adaptief systeem (CAS). Complex in de zin dat de actoren in interactie zijn met elkaar (dat is dus iets anders dan een gecompliceerd mechanisch uurwerk, waar alles onderling is afgestemd door een ingenieur, the architect, als Taylor), adaptief omdat men daarbij inspeelt op veranderingen in de omgeving, de context, en systeem omdat men zich inspant dat in samenhang te doen.

Management is, in de woorden van Harrison Owen (Open Space), een van de bekendste adepten van deze theorie onder de organisatieontwikkelaars, ‘just a waste of time’. Waar het op aankomt is dat te faciliteren wat wil gebeuren (je kunt Napster misschien wel tegenhouden, maar het idee erachter niet). Emergentie is het sleutelwoord en niet allerhande plannenmakerij. Zelforganisatie is de natuur der dingen en niet iets dat je hoeft te implementeren.

We zien deze opvattingen vanaf 1911 allemaal terug in allerhande aanpakken vandaag de dag, van LEAN naar Natuurlijk Organiseren. Allemaal met een hoog gehalte van: ‘ik vind … en ik geloof niet in …’. Naar willekeur kunt u ruim 100 jaar organisatieconcepten invullen. Ook wij zijn daar geen uitzondering op.

We gaan hier in op een paar van de veranderkundige concepten, die rechtstreeks samenhangen met bovenstaande opvattingen.
Organisatieontwikkeling

Ze zijn er nog wel; trainers, cursusboeren, die zeggen aan organisatieontwikkeling te doen. De redenering is simpel; als de mensen zich ontwikkelen, ontwikkelt de organisatie mee. Daar is op zich geen speld tussen te krijgen. In het aanbod wordt duidelijk wat men met de organisatie bedoelt; er wordt onderscheid gemaakt tussen tops, middles en bottoms. Zelfs de leiderschapsprogramma’s (die heel consequent nooit training worden genoemd) worden gedifferentieerd aangeboden naar de in organisaties gebruikelijke niveaus met bijbehorende conferentieoorden, soms letterlijk kastelen, en prijzen.
Duidelijk heeft met hier de klassieke managementbureaucratie op het oog. Je kunt het vaak aan de parkeerplaats al zien. Inderdaad nog steeds veruit de grootste en de meest rendabele markt. Leiderschapsprogramma’s mogen wat kosten.

Deze opvatting (over tops, middles en bottoms) wordt problematisch als er aan die ordening zelf iets moet gebeuren. Van oudsher wordt dit tot het terrein van de verandermanager gerekend. Deze herordent de poppetjes, bijvoorbeeld vanuit een andere strategische opvatting of de introductie van nieuwe hulpmiddelen als een IT-systeem, dat een andere werkwijze vereist. De opleider cq. organisatieontwikkelaar gaat weer aan de slag om de daarbij vereiste competenties van de mensen bij te schaven.

Dit soort verandering, die meestal ‘reorganisatie’ wordt genoemd, heeft doorgaans behoorlijk wat voeten in de aarde, maar aan het eind staat er gewoon weer de traditionele managementbureaucratie (bijvoorbeeld #HNW doen we dan op twee plekken: thuis en op de flexibele werkplek op kantoor).
Omdat alle energie is gaan zitten in het implementeren van het nieuwe structuurplaatje van de organisatie, is de kans op een meer fundamentele verandering meestal voor meerdere jaren verkeken.

Veranderkunde
Tegen deze achtergrond is men gaan spreken van veranderkunde. Daarbij is op z’n minst de vraag aan de orde of een nieuwe managementbureaucratie wel het antwoord is op de veranderingen op de markt, in de samenleving, de wereld. Of dat er wellicht over een ander soort ordening moet worden nagedacht. Zelfsturing bijvoorbeeld, zelforganisatie of zelfstandige teams/eenheden of Rijnlands (frontoffice stuurt backoffice aan). In onderwijs, zorg, politie en bij gemeentes (3D, wijkteams) inmiddels alledaagse vraagstukken. En er wordt heel wat af gepionierd met ‘werkzame bestanddelen’.

Dan zijn we op het punt dat we hier willen maken. Als het beeld dat je hebt van na de verandering iets anders is dan een nieuwe managementbureaucratie, kun je je er dan een weg naartoe managen en bovendien in de bekende management-speak? Als professionele autonomie, zelfsturing, vakmanschap centraal of regelvrije teams het eindplaatje is, zal het veranderproces zelf daarop gebaseerd moeten zijn!

Organisatieherontwikkeling
Hier wordt de term organisatieontwikkeling weer van stal gehaald. Immers, de professionals, de vakmensen, moeten zich zodanig ontwikkelen dat zij het organiseren zelf ter hand kunnen nemen: regie pakken. De structuur die daarbij handig en ondersteunend is, is van later zorg; de alsdan ontwikkelde vakmensen zullen dan zelf wel kunnen bepalen wat een handige hulpstructuur is. En hoelang die handig is.
Van organisatieontwikkeling, zijn we via verandermanagement en veranderkunde weer bij organisatieontwikkeling terecht gekomen. Met dien verstande dat dit werk niet meer door klassieke trainers kan worden gedaan, maar door breed ontwikkelde facilitators die alle facetten van ontwikkelen, veranderen en organiseren kennen en desondanks de ontwikkeling zelf overlaten aan de vakmensen in kwestie.
Vanwege dit fundamentele verschil zijn we deze tak van sport organisatieherontwikkeling gaan noemen. Men begint immers van voren af aan, vanuit de bedoeling van de club, de organisatie opnieuw op te bouwen.

We zullen hieronder nog verder inzoomen op de verschillen tussen organisatieontwikkeling en organisatieherontwikkeling. Een telraam is immers nog wel iets anders dan een smartphone, hoewel je met beide kunt rekenen.

Rommelzolder
Hoewel deze ontwikkeling hierboven in de tijd is geplaatst, is hij aan menigeen die verantwoordelijkheid draagt voorbij gegaan. Daardoor zie je dat, als je om je heenkijkt, alle genoemde opvattingen dwars door elkaar heen lopen. De rommelzolder, noemen wij dat. Onbekommerd wordt er gewinkeld in allerlei interventies, – werkzame bestanddelen aan elkaar geplakt – waarvan de achterliggende principes fundamenteel van elkaar verschillen. We plakken bijvoorbeeld organisatieherontwikkeling in een Prince2-aanpak, anders ziet het er niet uit als een business-case of verdienmodel. Het resultaat is een soort postmodern-management, waarbij de opvatting heerst van ‘anything goes’. Laten we met enige welwillendheid zeggen dat dit gedrag veranderkundig gezien een onvermijdelijke experimenteerfase is, die de opmaat vormt voor de echte verandering die dan nog steeds moet gebeuren …

Die verandering, zoveel is wel duidelijk, gaat om een radicale verandering van opvatting over wat een organisatie feitelijk is. Het verhaal begon met het door Taylor rigoureus voorop stellen van het systeem, waarbij de mens gedegradeerd werd tot een human resource. In onze tijd maken we mee dat de mens als human being weer voorop komt te staan, eveneens rigoureus. Elke halfslachtigheid daarbij leidt tot ongelukken en niet-geslaagde transitie-aanpakken. De rommelzolder moet opgeruimd en ontdaan worden van allerlei opvattingen die toch, al dan niet expliciet, het systeem en de bestaande hiërarchie als uitgangspunt nemen. Dat is de kern van ons betoog hier! Uit ervaring weten we dat dit bepaald niet altijd een gemakkelijke boodschap is. Veel mensen, net als Taylor, vinden zichzelf weldenkender dan de ander.

Verlangen
Verlangen gaat vooraf aan het realiseren van de verandering. Dat lijkt een veilige vaststelling. Elke leerkracht wil het kind centraal stellen en diens talent en ontwikkeling uitgangspunt maken van zijn en haar handelen. Ook de meeste managers in het onderwijs willen dat en met de ambtenaren op het ministerie zal het niet anders zijn. Maar intussen volgen ze trouw het curriculum en voeren hordes ‘onderwijsmakers’ de plannetjes van het ministerie strak uit. Dat ministerie weet zich bovendien niet te matigen, zo bleek onlangs uit de evaluatie van het rapport van de commissie Dijsselbloem.

Het aantal mensen in organisaties met een veranderopdracht is niet meer te tellen. Ze doen hun stinkende best. Maar tegelijkertijd is dat het probleem. Het plannen maken komt uit een tijd waarin het systeem voorop stond, niet de mens. Ook het hebben van de vereiste diploma’s is hier allerminst een voorspeller van succes; de opleidingen stammen immers vaak nog uit een tijd dat veranderen in voorspelbare (vijf) stappen plaatsvond, of op z’n best een te beredeneren, recursief proces was.

Opdrachtgevers hebben uiteraard ook voorkeur voor een veranderproces dat voorspelbaarheid veinst; zij willen immers weten waaraan ze het geld uitgeven. Vrijwel alle mechanismen in organisaties, die zijn ingericht als managementbureaucratie, zijn erop gericht geen onvoorspelbare avonturen aan te gaan.

Maar dat is nu juist het karakter van de hedendaagse verandering. We leven in een turbulente wereld, waarin de waarheid van vandaag morgen al is achterhaald. In een sociaal verbonden wereld is meningsvorming sneller dan welke diepgaande analyse dan ook. Snelle omslagen in de publieke opinie – ook intern – maken plannen al achterhaald nog voor ze zijn uitgedacht. Het verlangen om het echt fundamenteel anders te doen, radicaal de bedoeling voorop te stellen in plaats van de continuïteit van de bestaande ordening, groeit met de dag. Het is geen verlangen meer, maar ware hunker. We overdrijven niet.

Politiek
Meer dan ooit is veranderen een politiek proces geworden. Met aan de ene kant mensen die zich bekommeren om de continuïteit van de organisatie en dat doen met het verouderd instrumentarium inclusief Windows-XP  van de managementbureaucratie. Ze zetten alles op alles om de chaos in de klauw te houden en veroorzaken daarbij eigenlijk alleen maar meer chaos door soms letterlijk te blijven investeren in het onderhoud van het verleden.
En aan de andere kant mensen die dat niet meer willen, die een mooi vak willen uitoefenen en in de organisatie en daarbuiten een emancipatorische beweging vormen. Zij laten de bestaande ordening al gauw voor wat-ie is en beginnen desnoods van scratch af aan (nieuw organiseren). Chaos is voor hen vooral een creatief proces en als je toch alleen nog maar tijdelijke arbeidscontracten kan krijgen, wordt de stap steeds kleiner om je dan ook maar los te maken van de schijnzekerheden die de bureaucratie biedt.
Voor professionals die zich beroepshalve met verandering/transitie bezighouden, is het constructief houden van deze clash tussen de ordehandhavers en ordeverstoorders de belangrijkste kopzorg geworden. Bij trajecten als ‘Regelvrij’ kan men daar over meepraten.

In de ontluikende opvatting over veranderen is noch het management, noch de veranderaar aan zet. De verandering is er namelijk al; je moet er als club die samen voor iets staat, als werkgemeenschap, alleen goed op leren inspelen. Hoeveel mensen hebben zelf maar betere ICT privé gekocht omdat ze het van de organisatie niet krijgen? De verandering is een spontaan, emergent proces, dat zijn snelheid krijgt doordat iedereen met iedereen is verbonden en innovaties zich dus razendsnel kunnen verspreiden.

Kritische Succes Actoren
De belangrijkste veranderaars – we noemen ze kritische succes actoren – zijn geëngageerde vakmensen die met hun werk bezig zijn en zich daarbij elke dag opnieuw in het hier en nu de vraag stellen wat er vandaag nodig is. Elke vondst wordt gretig opgepikt door anderen die tegen dezelfde problemen oplopen.
Niet zelden worden die problemen veroorzaakt door de managementbureaucratie, die zij dus ook zullen bestrijden of er via een schaduwsysteem (zoals WhatsApp) omheen lopen. Niet langer zijn zij bereid die organisatie als een natuurverschijnsel te aanvaarden.
Dat maakt hen activistisch, maar wel op een constructieve manier. Eerder muntten wij hiervoor al de term coöperatieve anarchie. Coöperatief omdat het hen bij uitstek gaat om wat de bedoeling is van de organisatie. En anarchistisch om twee redenen: het gaat vaak in tegen de bestaande ordening en men streeft juist niet naar overheersing van de ene groep over de andere (de eigenlijke betekenis van het woord anarchie: op basis van gelijkwaardigheid).

Voor professionals die zich bezighouden met het faciliteren van organisatieherontwikkeling zijn de volgende dingen van eminent belang:

De verandering is al bezig en draait in feite om de emancipatie van de medewerker (‘je hoeft niet de hele tijd voor mij te denken’);
Het proces zelf is in belangrijke mate politiek van aard en gaat over de strijd tussen ordehandhavers en ordeverstoorders (gaat het over macht of over gelijkwaardigheid?);
Voor hen die verantwoordelijkheid dragen is de belangrijkste opdracht bij te dragen aan een constructief verloop van deze strijd (noem dat ‘leiderschap’);
De kritische succes actoren zijn constructieve activisten, geëngageerde vakmensen die willen leren en ontwikkelen en daar de rest van de club in willen en kunnen meenemen (veel zaken zijn als zzp-er immers niet te realiseren).
Onderken wat wil gebeuren en biedt daar een veilige plek voor; maak geen misbruik van je positie in de oude ordening;
… …

Dit lijstje is moeiteloos uit te breiden. Waartoe wij de lezer graag uitdagen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *